Het Landelijk Persoonsregister: Ministerie/ICTU e.a.

 

De volgende DirectIT projectmanagement-principes zijn oplossingen om de kans op complicaties te verkleinen ten aanzien van ‘starten zonder het concrete wat’, ‘te complex project’, ‘toch doorgaan bij onduidelijkheid’ en ‘verhouding opdrachtgever/opdrachtnemer stroef’:

  • Bedenk eerst ‘wat’, dan pas ‘hoe’ en ga daarna pas ‘doen’
  • Maak een project zo simpel, dat meerdere mensen het begrijpen
  • Schort een project op, zodra duidelijk wordt dat er onduidelijkheid heerst
  • Maak concreet wie opdrachtgever en opdrachtnemer is met wederzijds vertrouwen.

Minister de Graaf van Binnenlandse Zaken besluit in 2004 dat het landelijk persoonsregister gemoderniseerd moet worden. Dit project moet opleveren: één centrale database voor de persoonsgegevens van alle gemeenten en één-en-hetzelfde systeem te gebruiken door alle gemeenten om die persoonsgegevens bij te houden. In 2017 – 13 jaar later en 100 miljoen euro armer – stopt demissionair minister Plasterk van Binnenlandse Zaken de derde poging om het project te realiseren.

 

Hieronder vindt u een analyse van achterliggende complicaties en een nadere uitleg van de DirectIT-oplossingen.

 

Analyse van complicaties

 

Een project starten zonder dat bekend is ‘wat’ gedaan moet worden

De ambtelijke top geeft de Rijksdienst in 2004 de ICTU (ICT Uitvoeringsorganisatie) de opdracht om ‘het project’ uit te voeren. De ICTU huurt vervolgens weer externe IT-partijen in. ‘Wat’ er precies gedaan moet worden is niet bekend. De eerstvolgende jaren is de voortgang gering en is er al een kostenoverschrijding. Dit leidt tot een opschorting van het project in 2007. 

 

Het ministerie vraagt in 2009 een hoge ambtenaar om als projectleider het project te herstarten. Deze hoge ambtenaar huurt een database-architect in die zich afvraagt ‘wat’ er eigenlijk precies gebouwd moet worden. Parallel leidt een jurist vanaf 2009 een wetgevingsproject dat de wetgeving rondom persoonsregistratie moet aanpassen aan de digitalisering. Het IT-project moet voldoen aan die nieuwe wet, terwijl die wet zelf nog herschreven moet worden. De projectleden van het IT-project krijgen deze jurist van het wetgevingsproject echter niet te spreken. Het IT-projectteam van 25 personen gaat toch door. 

 

Ondanks opsplitsing van het project in acht ‘brokken’ vordert het project niet vanwege gebrek aan contact met de jurist en doordat de IT-projectleider de specificaties blijft uitbreiden om draagvlak te creëren onder de belanghebbenden (onder andere de gemeenten). De minister besluit in 2013 dat één specifieke wetswijziging geen goed idee is, juist terwijl in 2012 een werkend tussenresultaat opgeleverd was. Door het uitblijven van deze wetswijziging wordt de software complexer. 

 

Onder leiding van een nieuwe projectleider wordt het aanpassen van de specificaties verboden om zodoende de scope te beheersen. Door de lange duur van het project moet al geschreven software inmiddels alweer aangepast worden, nog voordat het project afgerond is. Er wordt een werkend tussenresultaat opgeleverd. Daarna komen een kostenoverschrijding en verlenging van de doorlooptijd aan het licht. De minister stopt weer met het project in 2017.

 

De materie is zo complex, dat slechts een enkeling het project in zijn geheel overziet

Van 2004 tot 2009 proberen betrokkenen de materie meester te worden zonder concreet resultaat. Vanaf 2009 doet een database-specialist zijn intrede die de complexiteit beseft van materie. Een voorbeeld betreft een man met kind die zich laat veranderen in een vrouw waardoor hij daarna zowel vader is als vrouw. Tevens dringt door dat de migratie van de huidige naar de nieuwe systeem op zichzelf al complex is, zelfs al zou dit nieuwe systeem opgeleverd zijn. De database-specialist raakt in 2013 overspannen en werkt een tijd niet. 

 

Parallel aan de software-ontwikkeling, is de onderliggende wet vanaf 2009 aan het veranderen waarbij slechts één jurist van de hoed en de rand weet. Echter deze is eerst helemaal niet en later pas beperkt beschikbaar.

 

Tevens hebben zowel de toenmalig minister als de diverse projectleiders andere partijen ingeschakeld om meer grip te krijgen op het project. Medio eind 2017 is dit uitgebreid met een door staatssecretaris Knops ingesteld om te onderzoeken wat er mis is gegaan.

 

Het project gaat door op momenten dat duidelijk is dat er onduidelijkheid is

Afgezien van de omstandigheid dat vanaf het begin van het project in 2004 al niet volkomen duidelijk was wat er gebouwd moest worden, bleek dat op een moment in of voor 2007 dat opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar in conflict waren. Desondanks gingen de bouwers door met software ontwikkelen. Ook toen het projectteam besefte dat ze nog geen zicht hadden op hoe de migratie van het huidige naar het nieuwe systeem zou moeten plaatsvinden, ging het project gewoon door. In 2009 bleek dat voldoen aan de wettelijke eisen een hele opgaaf. Dit werd versterkt doordat die wettelijke eisen vanaf 2009 veranderd gingen worden. Echter het was het projectteam niet duidelijk wat die andere wettelijke eisen zouden gaan worden, voornamelijk omdat zij de verantwoordelijke jurist niet mogen spreken. In 2013 speelde de kwestie van ‘toevallige geboorten’ (kind geboren in gemeente A, terwijl hij woont in gemeente B). Tijdens het beslechten van deze kwestie beslecht werd, ging de software-ontwikkeling toch door Met als gevolg dat al gebouwde software later weer aangepast moest gaan worden.

 

De projectrelaties onduidelijk of missen een goede verstandhouding

De Rijksdienst wil geen IT-bedrijven inhuren en gunt de opdracht aan de ICTU die vervolgens toch nog IT-bedrijven inhuurt. De Rijksdienst en de ICTU kunnen niet goed met elkaar overweg. Het project wordt na verloop van tijd niet meer geleid door de Rijksdienst, maar door een door het ministerie ingeschakelde hoge ambtenaar. Deze hoge ambtenaar schakelt weer een database-specialist in. De ambtelijke top gunt de projectleider niet de inzet van een cruciale wetgevingsjurist. 

 

Vervolgens splitst de projectleider het project op in acht ‘brokken’. IT-bedrijven – mogelijk acht verschillende - mogen meedingen in het ontwikkelen van die brokken. Een andere database-specialist die zitting heeft in de zogenaamde expertgroep uit zich in openbare publicaties, zoals blogs, op een niet altijd subtiele wijze. Topambtenaren willen op vragen hoe het project vordert onder andere in termen van budgetten liever alleen (politiek) gunstige antwoorden geven. Diverse partijen worden er bijgehaald om het project te beoordelen, zowel aan door de opdrachtgever als aan de opdrachtnemer. 

 

Oplossingen

 

Bedenk eerst ‘wat’, dan pas ‘hoe’ en daarna pas ‘doen’

Ook al is de verleiding of de druk nog zo groot om te starten met een project, doe dat toch niet. Onvolledigheden, onduidelijkheden en complexiteit lossen zich zelden vanzelf op. Het betaalt zich dubbel en dwars terug om goed deze aspecten afdoende te adresseren om zodoende concreet te krijgen ‘wat’ er gedaan moet gaan worden. Daarna kan pas verder gegaan worden met nadenken over ‘hoe’ dit te realiseren en dáárna pas met het daadwerkelijk realiseren (‘doen’) zelf.

 

Maak een project zo simpel, dat alle betrokken het kunnen begrijpen

Albert Einstein zei al: “Als je het niet eenvoudig kunt uitleggen, snap je het zelf niet”. Elk project zou terug te brengen moeten zijn tot een niveau dat in ieder geval alle betrokkenen het op hoofdlijnen begrijpen. Zolang dat laatste niet gelukt is, is dat een indicatie dat degene die het uitlegt het zelf nog niet snapt. Maar het zou ook kunnen dat diegene het wel snapt, maar nog niet eenvoudig genoeg gemaakt heeft. Let dan wel op een andere uitspraak van Einstein: “Alles moet zo simpel mogelijk gehouden worden, maar ook niet simpeler”

 

Schort een project op, zodra duidelijk is dat er onduidelijkheid is

Idealiter is binnen een project alles voor alle projectteam-leden en belanghebbenden op elk moment duidelijk. Als een dergelijke ideale situatie zich al voor zou doen, dan is dat vaak slechts een momentopname. Het is dan ook ieders verantwoordelijkheid om dreigende of beginnende onduidelijkheden in de kiem te smoren.

 

Maar zodra blijkt dat eventuele ‘kieren’ in het project tot ‘spelonken’ zijn geworden, dan is het zaak om het project op te schorten. In deze adempauze kan de spelonk weer overbrugd worden, waardoor alle projectteam-leden en betrokkenen weer op één lijn zitten.

 

Creëer concrete opdrachtgever/opdrachtnemer-relaties met wederzijds vertrouwen

Een project kent vaak vele belanghebbenden, waarbij het meestal zo is dat niet alle betrokkenen ook deel uit maken van het projectteam. Zorg ervoor dat in ieder geval er uiteindelijk één opdrachtgever is en één opdrachtnemer. Daarnaast kan de opdrachtgever desgewenst zich laten omringen door wie hij ook maar wil. Hetzelfde geldt voor de opdrachtnemer; zij kan bijvoorbeeld onderaannemers inschakelen. Cruciaal is dat er bij (dreigende) conflicten of verschil van meningen een kwestie bij het duo opdrachtgever/opdrachtnemer terecht komt en dat uiteindelijk de opdrachtgever de knoop doorhakt.

 

Tevens is belangrijk dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer elkaar vanaf het begin vertrouwen. Zodra dat vertrouwen aan het afnemen is, moeten beiden met elkaar in gesprek om dat vertrouwen weer te herstellen. Stel dat dat om wat voor een reden niet zou lukken, dan heeft dit specifieke samenwerkingsverband geen toekomst.

 

Bron: NRC Handelsblad 2 december 2017

 

DirectIT projectmanagement principes en werkwijzen zorgen voor het leveren van concreet resultaat volgens de met u afgesproken scope, binnen budget en op tijd. Voert u zelf het IT-projectmanagement uit en u wilt een onafhankelijk oordeel over een bijna startend of al lopen IT-project? De DirectIT levert u snel, voor een vaste prijs een vakkundig oordeel, zo nodig voorzien van verbetervoorstellen in de vorm van een Quick Project Scan.